Çalıştay - Sanat Ve İş Dünyası İlişkisine Farklı Yaklaşımlar

ÇALIŞTAY - SANAT VE İŞ DÜNYASI İLİŞKİSİNE FARKLI YAKLAŞIMLAR

Saat: 10:00-12:00
Yer: İTÜ-4

Oturum Yöneticisi:
Julia Rowntree (“Performansı Değişitrmek”, “Sanat Kılavuzu”, “Business and Civic Engagement” kitaplarının yazarı, İngiltere)

Konuşmacılar:
Michela Bondardo (Bondardo Comunicazione srl’nin Başkanı ve Sistema Impresa e Cultura’nın başkan yardımcısı, İtalya)
Teike Asselbergs (Orgacom, Hollanda)
Bige Örer (İstanbul Kültür Sanat Vakfı, İstanbul, Türkiye)


Julia Rowntree oturumu konuşmacıları tanıtarak başlattı ve çalıştayın başlığına uygun biçimde hepsinin farklı yaklaşımlara sahip olduğunu belirtti. Öncelikle kendisinin İngiltere’deki, sanat ve iş dünyası bağlamındaki deneyiminden kısaca söz etti ve kamusal olarak desteklenen bir sanat ve kültür alanından özel sponsorluklar bulma fikrine doğru kaymak zorunda kaldıklarını belirtti. “Bu 1980’lerin başında, özel sektörün piyasayı ve gücü devralmasıyla başladı. Ancak hala İngiltere’de sanata en büyük destek kamusal fonlar, Sanat Konseyi, bölgesel sanat konseyleri ve benzer yapılardan gelmekte.” Daha sonra, Türkiye’de ise dengenin tam ters yönde olduğunu ve sponsorlukta özel sektörün baskın olduğunu öğrendiğini söyledi. Rowntree son yirmi yıldaki deneyiminin LIFT’in bakış açısından olduğunu belirtti.

Tartışmanın ilerleyen bölümlerinde, Türkiye gibi kamusal desteğin olmadığı ülkelerde bağımsız tiyatro yapımcılarının yeri ve konumu hakkındaki bir soru üzerine şu yorumda bulundu: “Bazı sponsorluk etkinlikleri anlamsız kalıyor. Genç bağımsız sanatçılar için iletişim ağları işe yarar. LIFT modeli, büyük isimler/büyük projeler yaklaşımının zıttıdır. İşdünyası Sanat Forumu 1994 yılındaki krizden hemen sonra başlatıldı. Bu forum, genç öğrencileri ve iş dünyasından yöneticileri, sadece 40 kişi aslında, bir araya getirdi. Etrafımızda uzun vadede bir karşılık oluşturmamız, tepki vermemiz gereken konular nelerdir gibi sorulara yanıt aradık. Soruları yanıtlamak için kültürel işbirliği gerekir ve bu geleceğe ilişkin belirsizlikleri bertaraf eder. Tiyatroyu bir araç olarak kullandık. Farklılıklar üzerine tartışmaktansa, tiyatro pratiği üzerinden öğrenmeye giriştik. Kuşaklararası bağlantı önemliydi, çünkü insanlar karşılıklı anlaşma açısından işe ilişkin terminolojiyi terk ettiler. İzleyen dönemde, katılımcılar bağlarını korudular. Financial Times ile işbirliği yaptık ve bize büyük destekleri oldu. Günlük etkinliklerden çok uzun dönemli bir stratejiye odaklanmak gerekir. Aynı zamanda finans sektöründen insanları işin içine katmak, sanat ve iş dünyası yaklaşımı açısından çok yararlı oluyor.”

Michela Bondardo’nun son yirmi yıldaki deneyimleri biri ticari bir şirkette, diğeri bir STK’da olmak üzere iki yol izlemiş. Bondardo’ya göre sanata yatırım yapmak ticari bir şirket için rekabetçi bir etkinlik olabilir.
Sanat ve iş dünyası ilişkisinde iki yaklaşım var: sponsorluk ve ortaklık. Kendisinin sponsorluk deneyimi kötü, bu nedenle salt sponsorluktansa, tarafların sorumluluğu aynı seviyede paylaştığı bir ortaklık yaklaşımının işlerliğine inanıyor.
“İtalya’da kültür ve sanat kurumları hükümetten para alırlardı ancak durum şimdi değişiyor. Bazıları bu değişimin gerçekliğini farketmekte zorlanıyor. Alternatif şirketlerdir. Şirket için hangi tür etkinliklerin önemli olduğuna karar vermektir. Çin’le ilgili sorundan da bildiğimiz gibi rekabetin çok sert olması nedeniyle, pazarlama bakir ve kolay bir dünya değildir. Varolan koşullar altında, şirketler ilk seçenek olarak spor karşılaşmalarına sponsorluk verme eğilimindedirler, çünkü daha çok sayıda insana kolayca ulaşabileceklerini ve daha fazla tanınırlığa sahip olacaklarını düşünüyorlar. Bu bağlamda çoğunlukla kültür dışarıda bırakılan ilk maddedir. Kültür dünyası, anlaşma sağlayabilmek ve ikna edebilmek için, şirketlerin dilini konuşmayı öğrenmek zorunda, ve bunu yaparken, etkinliğin ya da eserin sanatsal değerini sponsorluk verilmesi için temel neden olarak sunmak gibi büyük bir hataya düşmemeli. Karşınızdakilerin misyonlarını, değerlerini bilmeli ve onları aynı seviyede konuşarak ve buna göre onları bunu satmaya çalışırken mutlu kılarak ikna etmelisiniz.” Bondardo, burada kendisinin 20 yıl önce ortaya koyduğu Guggenheim Venedik modelini bir örnek olarak verdi. Buna göre, Bondardo şu anda 25 şirketin Guggenheim’in danışmanları ve dostları sıfatıyla müzeyi kendi evleri gibi kullanabildiği, amaçları, değerleri ve sorumlulukları paylaştığı bir ortaklık modeli tabanında hareket etti. “Öncelikle, desteğini talep ettiğiniz insanların sizden daha az değerli olmadığına gönülden inanmanız gerekir. Eğer sadece paraya odaklanırsanız, bu bir işe yaramaz. Mantığını ispatlamanız gerekir. Bu güven, bağlılık ve gerçek üzerine kurulu bir ilişkidir. Ticari olmaktan çok tinsel bir yöntemdir.”
“Kültür ve sanata yatırım iç ilişkileri iyileştirmek için çok güçlü bir araç, marka konumlandırma açısından ise muhteşem bir araçtır. Halkla İlişkiler yatırımları bir şekilde formüllere dayalı taktik bir araç iken, bu stratejik bir araçtır. O nedenle sadece halkla ilişkiler etkinlilerine dayanarak iş yapamazsınız. Aslında büyülü bir yöntem yoktur, bir orkestra oluşturmalı ve olası tüm araçları birleştirmeliyiz.”
Oturumun ileriki bir aşamasında verdiği örneklerde Bondardo, ortaklık kurduğunuz şirketin Yönetim Kurulu Başkanının iradesinin, projenizi gerçekleştirebilmek için size gerekli gücü sağlamadaki önemini vurguladı. Sonra da, “Üzücü de olsa, İtalya’daki insanların geleceğe inançlarını yitirmiş olduğunu belirtmem gerekir” dedi.

Bige Örer, öncelikle İstanbul Kültür Sanat Vakfı (İKSV) tarihi üzerine kısaca bilgi verdi. Türkiye’deki durum ve sonuçları ile devam etti:
“Türkiye’de ne merkezi ne de yerel hükümet organlarından hiçbir kamu yardımı yapılmamaktadır. Bu nedenle, özel şirketlerin rolü daha fazla önem kazanmaktadır. Türkiye’de büyük holdingler ve bankalar, kültür merkezleri, orkestralar, görsel sanat merkezlerine sahiptir. Sadece kendi köşelerinde çekilmiş oynamazlar, duruma gerçekten müdahil olurlar ve bankaların adlarını taşıyan kültür merkezleri sanat sahnesinde önemli roller oyanarlar. Profesyonellerle çalışırlar. Türkiye’de varolan bir diğer yaklaşım ise, sponsorluk ya da ayni yardım yoluyla sanat ve kültür alanına destek olmaktır, ancak bu hiç bir zaman salt sanatsal ölçütlere göre yapılmaz. Sanatçı, şirketin vizyonu veya kültürü ile bir şekilde uyum içinde olmalıdır. O nedenle şirketler, genelde bağımsız sanatçılara para vermezler. Bu anlamda Vakıf, emniyetli bir bölge gibidir. Vakıf, 14 işadamı tarafından kurulmuş olduğundan, iş dünyası ile bağlantıları vardır. Fon toplayarak elde edilen bütçe oldukça yüksektir ve bütçenin %75’i sponsorluktan gelmektedir. Sponsorluk programı 1995’de başladı. Sponsorluk bölümü 4 kişiden oluşur ve işi oldukça zordur. Sponsorların yaklaşık %60’ını yerel şirketler, %40’ını uluslararası şirketler oluşturur. Sponsor bulmak, sadece sponsorluk bölümünün işi değildir. Vakfın diğer bölümlerinden daha fazla müdahele ve işbirliği gerektirir.” Katılımcılardan gelen sorular üzerine yaşadıkları zorluklar ve garipliklerden de bahsetti. Örer konuşmasında ayrıca, son İstanbul Bienali için potansiyel bir sponsor şirketin, adının tabloların ya da eserlerin üzerine yazılmasını talep ettiğini söyledikten sonra, bu tür tekliflere, ya da etkinlik mekanına sponsor şirketin ürünlerinin konulması gibi önerilere geçit vermediklerini, genellikle asıl izleyicinin bu tür şeylerden nefret ettiğini belirtti.
Oturumun daha sonraki bir anında, böylesine geniş çaplı etkinlikler ve festivaller bağlamında sponsorluk bölümü ile sanatsal program arasındaki ilişkinin durumu üzerine bir soruyu Örer şöyle yanıtladı: “İzleyiciyi geçen senelerin programları, mekanlar, temalar ve elbette festivalin, Klasik Müzik Festivali, Caz Festivali olması gibi temel özellikleri tabanında farklılaştırıyoruz.”
Daha sonra, bir şirketi ikna etmede kullanılacak temel argümanın şirketin yaklaşımına bağlı olduğunu belirtti: “Bazıları sadece parlak bir fikre tav olurken, diğerleri fazladan farklı taleplerde bulunuyorlar. Şirketler her ne kadar sosyal sorumluluk tabanında hareket ettiklerini ileri sürseler de, Türkiye’de onlar için en önemli şey, kendilerine görünürlük sağlayacak halkla ilişkiler ve markalaşma avantajları.”
Türkiye’de kamu desteği almayan, bağımsız tiyatro yapımcılarının yeri ve konumuna yönelik bir soruyu; iyi fikirlere sahip olmak, yaptığınız işe inanmak ve AB fonlarını ikna etmenin bazı olanaklar sağlayabileceğini belirterek yanıtladı.
Örer, sanat ve iş dünyası arasındaki ilişkinin gelecekteki bakış açılarına göre evrileceğini, bunun da iş dünyasını ya sadece para veren sponsorlar ya da düşlerin gerçekleşmesini sağlayacak sürekli bir ilişkideki ortaklar olarak görmek arasında bir tercih olduğunu düşünüyor.

Teike Asselbergs sözlerine Orgacom’u tanıtarak başladı. Bir grup görsel sanatçı olarak, temelde topluluk kültürüne ilgi duyduklarını belirtti. Çalıştıkları kurumlarda 20 ila 50 arasında sayıda kişiyle görüşme yapıyorlar. Bu görüşmeler sonucunda, 10 tane sanatsal öneri ortaya koyuyorlar. Bu önerilere dayanarak kurumdaki mevcut kültürün farklı yönleriyle ilgileniyorlar. Bu önerileri asarak görünür hale getiriyor ve o kurumdaki insanların tartışmasına açıyorlar. Böylece devamı gelecek, yoğun bir iç iletişim başlatmış oluyorlar. Bu durum, kurum içinde bazı lobi etkinliklerine yol açıyor. Sonuçta kurumdaki insanlar en beğenilen üç öneriyi seçiyorlar.

Asselbergs sözlerine özetle şöyle devam etti:
“Bize iç etkinlikler için başvuruyorlar. Kurumlar, kendi kültürünü yansıtmak ya da bir şekilde bir şeyi kutlamak istiyor. Bir yansıtma anı yaşamak istiyorlar. Büyük starlar ya da ünlü isimler bu gibi iç etkinliklerde işe yaramaz, tersine bir tehdit oluştururlar. Bu belki de daha önceki konuşmacıların sunduklarıyla bizim modelimiz arasındaki temel farklardan biri. Sponsorlukta, sanat dünyasından insanlar sanattan anlar ve kurumdaki insanlar bu uzmanlara saygı duymalıdırlar. Bizim ortaklık modelimizde, odak kurum kültürüdür. Biz o kurum hakkında hiç bir şey bilmeden işe girişiriz. Ancak kuruma, organizasyona ilişkin bir araştırma nasıl yapılır, bunu biliriz. Kendimizi orada çalışan personel tarafından eğitilmeye açarız. Bu anında bir eşitlik hissi yaratır. “Burada ne yapılıyor?” sorusu üzerinden hareket ederiz. Odağımız çoğunlukla kurum kültürünün içeriği üzerinedir. Klasik sponsorluk yaklaşımından bir başka farkımız da, şirkete bitmiş bir ürünle gitmememizdir. Bu tüm taraflar için orada neler olduğuna ilişkin karşılıklı bir araştırma sürecine dayanır. Ortaklık modeli zaman içinde genişler, sponsorluk modeli ise etkinlik tabanlıdır”. Asselbergs bu aşamada Orgacom olarak 1999’daki bir deneyimlerini örnek olarak aktardı: Hollanda merkezli uluslararası bir şirkette, tasarım yarışmasına katılırlar. Ancak bir süre sonra, şirkette Gelecek Mekanları ile ilgilenen bir çeşit senaryo ekibi gibi çalışan bir grup insanın varlığından haberdar olurlar. Orgacom onlarla olası gelecek senaryoları üzerinde çalışır ve yarışmayı kazanır. Başka bir örnekte ise; bir şirketin sergi mekanında, galeride bir sergi açarlar ve şirketten eser sergilemek için bir fuar standı ile iki personel isterler. Bu iki çalışanı sanatçılar ve şirketler için yaratıcı danışmanlar olacak şekilde kullanırlar. Bir sürü sanatçı bu danışmanlık hizmetinden yararlanmak için başvuruda bulunur ve bu iki kişi müthiş bir iş çıkarırlar, çünkü bunlar zaten iyi eğitim almış akıllı insanlardır. Böylece, sanat eseri, sponsorluk ve iş birimleri tamamen bütünleşmiş olur. Sanat yapıtı ve iş arasındaki sınırlar muğlaklaşmıştır. Yine de sanatçılar için bu hala bir sanat eseridir. Eğer kurumsal kültürün içeriğiyle sanatsal biçimin yansıması arasındaki bütünleşmenin birbirinden ayrılması bir şekilde imkansız kılınıyorsa, Orgacom sanatçıları, yaptıkları işi iyi olarak nitelerler. Yani bu olabilecek en tümleşik iştir, üstelik bu özel olarak hedeflenmemiştir. Kendiliğinden olur.”
“Eğer, sponsorluk örneğinde olduğu üzere, etkileşim bir anlaşma bağlamında basit ise, etkileşim anı kısadır ve bağlılık seviyesi değiş tokuş edilen paranın miktarı ile ifade edilir. Katılımcı bir projede ya da etkileşimli bir süreçte ise bağlılığın tamamen farklı bir doğası vardır. Çok daha büyük bir ölçek içindesinizdir. Projenin gidişatı tamamen sanatçının kontrolünde değildir. Siz diğer oyuncuların da değiştirme hakkına ve fırsatına sahip oldukları bir senaryo tasarlarsınız. Projenin süresi çok daha uzun, bağlılık düzeyi çok daha yüksektir. Bu yaklaşımda bir tiyatro yaratılabilecek bir yol görebiliyorum. Ancak kültür üreticileri senaryoyu yazanın sadece kendileri olmadığını düşünmelidirler.”

Asselbergs’e göre “yürüyen cüzdan” yaklaşımı doğru değildir, çünkü şirketler çoğunlukla içeriklerine büyüklüklerinden daha fazla önem atfederler. Farklılıklarını, genel kavramlarını ve bir kurum olarak karakterlerini yansıtmaya özen gösterirler. Ve karakterler evrilir. Orgacom yine de arada sanatçılar ve işadamları olarak profesyonel bir ayrım gözetiyor ancak başlangıç noktası olarak kurumların yürüyen cüzdanlardan öte birşey olduğunu teslim ediyorlar.

Oturumun daha sonraki evrelerinde izleyicilerden, özellikle konuşmacıların deneyimleri üzerine başka sorular aracılığıyla da katkılar geldi. Burada Michela Bondardo ve Teike Asselbergs temelde, deneyimledikleri ortaklıklarda katılımcı sürecin önemini vurguladılar.